Studiu EY: Cum raspund companiile din Romania schimbarilor disruptive?

Majoritatea companiilor din România se concentrează pe exploatarea succesului modelului de business actual și sunt mai puțin atente la tendințele din piață, care le pot zdruncina poziția, arată cel mai recent sondaj EY derulat în România.

Aproximativ jumătate dintre companiile respondente consideră că sunt pregătite pentru a face față schimbărilor disruptive. De fapt, atunci când se iau în calcul inițiative specifice legate de leadership, cultură, inovație și deschidere la ce se întâmplă în exterior, „nivelul de pregătire pentru schimbare este mult mai scăzut decât cel care rezultă din autoevaluarea inițială”, potrivit comunicatului de presa.

„Această discrepanță între nivelul de pregătire rezultat din autoevaluare și cel rezultat din implementarea unor inițiative specifice denotă o lipsă de conștientizare reală a ceea ce presupune schimbarea disruptivă.”, potrivit autorilor studiului EY: Cum raspund companiile din Romania schimbarilor disruptive?

„Una din două companii din România se consideră pregă­tită de schimbările disruptive, însă numai 14% dintre companii discută frecvent despre acest lucru în întâlnirile din consiliul de administraţie“, a spus Mihaela Matei, coordonatoarea studiului.

Pe baza chestionarului aplicat la nivelul a 310 de lideri de organizații din România, EY distinge trei niveluri ale pregătirii companiilor respondent pentru a răspunde schimbărilor aduse de cea de a patra revoluție industrială. Aceste niveluri sunt asociate la modul metaforic celor trei etape din viața unui fluture: stadiul de omidă, stadiul de pupă/crisalidă și o metamorfoză spectaculoasă la stadiul de adult, ca fluture.

1. Omidă – majoritatea companiilor se află in acest stadiu, în care exploatează produsele și serviciile existente deja în modelul de business actual, fără să investească în pregătirea pentru schimbarea disruptivă.

2. Crisalidă – reprezintă un grup mai mic, care și-a asumat transformarea digitală și care formează o cultură a inovației în interiorul companiei.

3. Fluture – reprezintă cel mai mic grup de companii, cele care s-au transformat deja și care și-au asumat misiunea de a fi disruptive, mai degrabă decât de a fi doar innovative.

Stadiul de omidă
Din cele 310 companii intervievate, 263, adică 85%, se află în stadiul de omidă. Aceste companii se concentrează pe exploatarea succesului modelului de business actual. Factori precum lipsa schimbării în trecut, poziția de piață dominantă, mediul de reglementare sau intensitatea utilizării capitalului în unele industrii precum minerit sau construcții pot fi considerați de unele dintre aceste companii ca elemente care nu favorizează schimbarea disruptivă și chiar ca elemente ce îi protejează în fața unei astfel de schimbări.

În acest stadiu, companiile investesc în creșterea agilității operaționale, inovație incrementală și îmbunătățirea capacității de răspuns la cerințele clienților. Deși nu excelează la inițiativele legate de schimbarea disruptivă, companiile din această categorie consideră că sunt destul de bine pregătite pentru a face față provocărilor tehnologice, valoarea mediană a acestui nivel conform auto-evaluării acestora fiind de 6 (unde 0 înseamnă foarte slab pregătite, iar 10 înseamnă foarte bine pregătite).

Stadiul de crisalidă
42 de crisalide încearcă metamorfoza la stadiul de fluture. Aceste companii sunt conștiente de provocările și oportunitățile disruptive, sunt în proces de transformare, se concentrează pe crearea unei culturi a inovației, își diversifică baza de talente și sunt digitalizate.
Teme recurente pentru aceste companii sunt:
. Trecerea de la structuri organizaționale ierarhice sau care tolerează izolarea între departamente la structuri matriceale care încurajează luarea deciziilor în mod agil.
. Regândirea practicilor de angajare pentru a încuraja diversitatea educației viitorilor angajați, ca și gândirea inovativă.
. Crearea de comunități și contexte care să încurajeze inovația în rândul angajaților.
. Crearea de capabilități pentru a capta și monitoriza tendințele tehnologice din industriile respective.
. Explorarea de tehnologii digitale disruptive aflate în stadiu incipient.
. Experimentarea și explorarea în procesul de transformare accelerată. Grupul crisalidelor înregistrează un scor median al pregătirii pentru schimbări disruptive de 7, conform propriei evaluări.

Stadiul de fluture
Doar 5 companii s-au clasificat în această categorie, pe baza inițiativelor pe care declară că le-au întreprins pentru a se pregăti pentru oportunitățile și provocările disruptive. Aceste organizații sunt conștiente de urgența nevoii de ieșire din inerția succesului actual, pentru a transforma afacerea și a o pregăti pentru viitor. De asemenea, se diferențiază în primul rând prin cultura de „a fi disruptive” și nu doar „de a avea inițiative inovative”. Ating acest stadiu prin câteva acțiuni specifice:

. Schimbarea portofoliului de produse și servicii și regândirea modelului de afaceri.

. Creează o cultură de companie care inițiază prima schimbarea în piață/industrie, care „disrupe”.

. Analizează oportunități în afara sectorului în care activează, inițiind parteneriate transversale pe alte industrii și sectoare.

. Transformă modelul utilizat în zona de HR, angajând specialiști din alte sectoare, încurajând diversitatea cognitivă și spiritul antreprenorial.

. Creează unități/departamente dedicate inovației cu model de guvernanță care facilitează experimentarea și care au susținere din partea liderilor organizației.

Ambițiile companiilor de tip fluture vizează mai mult decât inovația incrementală. Liderii acestor companii se provoacă pe ei înșiși și provoacă echipele pe care le conduc pentru a deveni „disruptivi”. În același timp însă, aceste organizații sunt modeste atunci când își evaluează pregătirea în fața schimbărilor disruptive, înregistrând o mediană de 5.

“Teatrul” inovației
Sub presiunea de a răspunde schimbărilor disruptive din economie și din sectorul de activitate, de multe ori companiile intră într-un joc al “teatrului inovației”. Ceea ce implică investiții în inițiative cu vizibilitate mare, dar fără să internalizeze aceste eforturi într-o strategie de business care să susțină în mod consistent efortul de a inova în cadrul organizației.

Măsurând implicarea companiilor în 12 activități care stimulează inovația disruptivă, am descoperit că gradul de adoptare este cel mai mare pentru cele care nu necesită un efort semnificativ, de exemplu nu sunt implicate mai multe funcții de business și mai multe niveluri de senioritate. Pentru inițiativele care implică însă investiții și schimbări reale, de exemplu structurarea și crearea unui fond de risc, procentele scad foarte mult. Niciunul dintre respondenți nu a abordat toate cele 12 inițiative luate în calcul în acest studiu.

Cine și-a asumat “agenda de schimbare disruptivă” în organizație?
La nivel global 54% dintre companii afirmă că CEO-ul este responsabil pentru agenda schimbării disruptive. În România acest procent se ridică doar la 32%, dar dacă includem aici și directorii generali procentul crește la 48%. Comparând aceste procente și în funcție de stadiul companiei – omidă, crisalidă, fluture, observăm procente comparabile la nivel local și global în cazul firmelor aflate în stadiu de fluture sau omidă, o diferență mai mare devenind evidentă în cazul crisalidelor.

Aceste date sugerează faptul că CEO-ul trebuie să conducă transformarea companiei pentru a răspunde schimbărilor disruptive sau chiar pentru a le genera. În cazul în care eforturile operaționale pe care le implică acest lucru îi consumă prea mult timp, poate delega o parte din aceste eforturi către Chief Innovation Officer, Chief Technology Officer sau Chief Digital Officer, rămânând însă responsabilul principal al acestei agende.

Metodologie
Studiul a fost realizat pe baza răspunsurilor primite din partea a 310 de lideri de organizații din România, în perioada ianuarie – februarie 2018. Companiile pe care le conduc au în proporție de 7% o cifră de afaceri de peste 100 milioane EUR, 10% o cifră de afaceri între 50-100 milioane EUR, 32% între 10-50 milioane EUR, 45% între 1-10 milioane EUR, iar 6% au o cifră de afaceri mai mică de 1 milion EUR. Studiul la nivel global a fost realizat pe baza răspunsurilor a 101 lideri de organizații din 26 de țări – 46% din EMEA, 27% din America și 27% din zona Asia-Pacific – din 16 sectoare de activitate